Бордовете на фирми в България

Ива Стойкова

Бордовете в България – от модела на управление през бонусите до прозрачността. Тези теми засегна проф. д-р Пламен Чипев от Института за икономически изследвания на БАН в специално интервю за EconomyNews.bg.

Г-н Чипев, какви са Вашите наблюдения за корпоративните бордове в България?

Проф. д-р Пламен Чипев: Проблемът за корпоративните бордове е може би ядрото за корпоративното управление и корпоративния контрол. В България срещнахме трудности при превода на „corporate governance”. В българския език думата „governance” е влязла – например управителят на БНБ е гуверньор, но на по-ниските нива тази дума не се прие. Преводът е тежък. Идеята е, че не става дума за корпоративно управление, а за отношения, които възникват между акционери, изпълнителни и неизпълнителни директори в компанията и по-широки кръгове, които ние наричаме заинтересовани лица. Това означава, че имаме отношения, които трябва да играят превенция, да бъдат пречка пред източването на корпорациите от техните мениджъри – показателни световни примери са случаите „Енрон” и „Пармалат”. Този тип отношения могат да бъдат регулирани по два начина, две системи – немската и англо-саксонската. В България са представени и двете системи на управление, без специално да е записано, че следваме единия или другия модел. 

Отделно има разделение дали системата е едностепенна или двустепенна. Американските и англосаксонските системи най-често използват едностепенна система –Съвет на директорите (или борд на директорите). Немската система задължително е разделена на Надзорен съвет и Управителен съвет (тук са всички мениджърски функции). Има изискване нито един член на Надзорния съвет да не присъства в Управителния съвет и обратното. По този начин функциите са разделени и Надзорният съвет само следи дали Управителния си върши работата, но не се намесва и няма право да се намесва в решенията.

Коя система на управление преобладава в България?

В България 85,5% от бордовете са едностепенни и едва 11,5% двустепенни. И това не е чудно, защото двустепенната структура е по-скъпа – това са два борда със секретарки, коли, заплати, изисквания, рапортувания...

От колко души се състоят бордовете у нас?

Компаниите се стремят към икономии и максимално стягане на отношенията. При едностепенната структура бордовете масово са от трима души, макар и да има случаи при които се стига и до осем души, сочи най-ново изследване. Това винаги е една тъжна констатация, защото показва капсулиране на борда върху базисното поддържане на фирмата и не му позволява да се заеме подобаващо с предизвикателствата на новото корпоративно управление.

Над 80% от Бордовете при двустепенната организация се състоят от трима членове, като това също е израз на засилването на тенденцията за съкращаване на размера на бордовете.

Какво е влиянието в Борда на „политическо назначение”?

Назначенията с политически оттенък се чувстват повече в държавните компании или в тези с държавно участие, какъвто е „Слънчев бряг” АД, напр. Те ясно се виждат, когато вместо държавните представители да са професори, икономисти или членове на различни асоциации, браншове и т.н., е назначено 18-годишно момче или момиче. Законът у нас изисква, във всяка компания да има 30% независими директори. Западна корпоративна култура вижда в тези хора гарант срещу груби грешки и източване на фирмите. Проблем ще е ако именно сред независимите директори попаднат „спуснати” хора. Затова съвременната тенденция на корпоративното управление е да се създават комитети по селекция.

Как могат да се регулират конфликтите на интереси?

Нашето изследване показва, че почти 40% от фирмите имат писани правила как да регулират тези интереси. Но когато няма никаква формална връзка между този, който е избрал младия, неопитния човек или „връзкаря”, тогава е трудно да се хване такъв конфликт. В този случай идва ред на функцията, която е свързана със селекция, заплащане, мониторинг и когато е необходимо замяна на изпълнителните директори. Понякога се прави комитет, който се занимава само с този тип контрол. Това се случва при 17% от предприятията у нас, сравнено с 2%-3% преди 7-8 години. Т.е. около 20% се опитват процеса на селекциониране да стане чрез представяне на пред общото събрание на акционерите на списък с имена, изисквания за заеманата длъжност, контрол върху начина, по който се оценява работата на борда и пр. за да се подобри корпоративното управление във фирмата. .

Какво е мястото на бонусите при корпоративното управление?

От съществено значение е как се формира възнаграждението – дали имат бонуси и дали те се дават за изпълнение и качество на работата. Когато има само твърдо възнаграждение, на практика бордът е освободен от отговорност. Формите в България са няколко:

1. Допълнително възнаграждение в парична форма – 50,4%
2. Различни непарични привилегии, вкл. ценни книжа на – 3,3% (Забележка: показателят показва намаление спрямо предходното изследване, вероятно свързано с кризата, която направи не особено приятно държането на акции.)
3. Микс от бонуси – 22,3%

Колкото повече са непаричните стимули, толкова по-добре. Паричните бонуси са в крайна сметка плащане на част от заплатата под друга форма (може би малко по-привилигеравано в данъчно отношение). Но паричните бонуси са далеч от най-добрите практики в областта на корпоративното управление и контрол. Може би все пак последната опция – гъвкав микс от стимули, е модела от който ще се развият нови практики.

Какъв тон задават чуждите компании у нас?

Въпросът с чуждите компании е много интересен. Те правят всичко по правилата в техните държави. Тук обикновено не се регистрират на борсата и не са публични компании. БТК е един от последните случаи, когато голяма компания беше изтеглена от борсата. И най-големите западни фирми не са склонни да са на борсата– първо им е скъпо, второ техните акционери са другаде и имат интерес да се представят добре там. Много често чуждите компании свикват с нашите стандарти. Но колкото повече фирми минават през прозрачния поглед, толкова по-добре. Веднъж това е Комисията за финансов надзор, която има изисквания за листване, за емитиране на ценни книжа и т.н. Втори път борсата – независима структура, която може да глобява, да спира компании от борсата. Трети път – всичко това се обявява по някакъв начин под формата на разкриване на информацията, която стига до най-широки кръгове, включително и миноритарни акционери. Процедурите, които минават през Националния кодекс за корпоративно управление, също допринасят за прозрачността.

Има ли варианти да се стимулира активността на борсата?

Никой не може да бъде принуден да отиде на борсата. Вариант за стимул е например сертификат „Инвеститор Клас А”. Ние преминахме през двете крайности. Всички фирми от масовата приватизация станаха публични. След това в продължение на няколко години само отписваха от борсата. В момента имаме към 400 листвани предприятия. Борсата е незначителна по своята мощ върху корпоративното управление. За някои български компании корпоративното управление е начин наистина да вървят нагоре. Такъв пример е Софарма, която се листва и на Варшавската фондова борса.
Има принципи и стандарти, добри практики, които са въведени в добрите държави и от които ние се учим. Тези неща са записани в някои законови правила в България, но основно в Националния кодекс за корпоративно управление, създаден от Националната комисия за корпоративно управление, чийто член съм и аз. Над 50 от близо 400 корпорации на борсата приеха да следват тези принципи. Това им носи изгода, дава им възможност да участват в селекцията за специалния индекс за корпоративно управление, който върви на борсата,. Останалите не са длъжни да ги спазват, но те трябва да спазват изискванията за корпоративно управление, които са отразени в нормативни документи, като това за одитни комитети, което е регулирано в закон.